Leiderschap en leidinggeven: wat zegt onderzoek hierover?

Er zijn weinig onderwerpen waar zo veel en zo graag over geschreven wordt. Wij zetten de in onze ogen meest interessante onderzoeksinformatie op deze pagina.

Vertrouwen – betrouwbaar leiderschap

V. Hope Hailey, V. Robinson en C. McCartney deden in 2012 onderzoek voor CIPD (de Britse NVP) over leiderschap en vertrouwen. Vertrouwen is de basis voor elke transactie in de economie. Wie wil er nog een product, dienst of arbeid leveren als niet zeker is dat er een betaling tegenover staat? Helaas komt vertrouwen op kousenvoeten en vertrekt het te paard. Wat moet je doen als leider om vertrouwen te krijgen en te houden? De uitkomsten van het onderzoek zijn misschien open deuren. Maar toch is het belangrijk om bewust bezig te zijn met deze  ‘open deuren’. Waar moet je dus op letten?:

  • Integriteit: rechtvaardigheid, eerlijkheid, respect zijn de basis. Je moet principes hebben die gebaseerd zijn op eerlijkheid, fatsoen en betrouwbaarheid.
  • Welwillend en sociaal: niet het eigen belang maar het gezamenlijke belang en het belang van de ander moet voorop staan.
  • Bekwaamheid: je moet duidelijk waarneembaar geschikt zijn voor je taak. Je moet erop kunnen vertrouwen dat de ander zijn taak aan kan.
  • Deze drie aspecten leiden samen tot voorspelbaarheid in gedrag: je weet hoe het hoort en je weet hoe het moet en je doet het ook.

Als deze aspecten onderdeel zijn van je denk- en doekader, vindt je ook niet ingewikkeld om eerlijk en open te zijn, feedback te vragen, fouten toe te geven, informatie te delen, transparant te zijn, dwarsdenkers te appreciëren. Want niet je ego en je eigen belang staan centraal maar het gezamenlijke belang.

De vijf eigenschappen van de super-ceo

De Amerikaanse journalist Adam Bryant interviewde meer dan 70 CEO’s van ’s werelds grootste bedrijven en schreef zijn indrukken neer in het boek ‘The Corner Office: Indispensable and Unexpected Lessons From CEOs on How to Lead and Succeed.’ Speciaal voor de New York Times ging hij op zoek naar de X-factor van de ideale CEO. Wie is geschikt om een organisatie te leiden – een bedrijf, een sportteam of een multinational- en welke kwaliteiten zijn daarvoor nodig?

Uit zijn gesprekken distilleerde Bryant de 5 kerneigenschappen van de super-CEO:
passionele nieuwsgierigheid, door veldslagen gehard zelfvertrouwen, teamwijsheid, een focus op eenvoud en onbevreesdheid. Geen van deze eigenschappen worden genetisch bepaald. Ze worden verworven door attitude, gewoonte en discipline. Iedereen kan ze dus aanleren. Bij elk van die eigenschappen geeft Bryant een omschrijving:

Passionele nieuwsgierigheid
CEOs hebben 2 facetten: aan de ene kant de projecteren ze het zelfvertrouwen en de autoriteit die nodig is om aandeelhouders toe te spreken en te overtuigen, aan de andere kant willen ze alles te weten komen. Ze willen weten waarom een project of een product een succes werd en een ander niet. Ze stellen continu vragen omternt de big picture. Ze vragen waarom iets op een bepaalde manier gedaan wordt en hoe het beter kan. Ze zijn nieuwsgierig naar mensen, naar wat ze doen en waarom ze het doen. Ze zijn nieuwsgierig over alles wat hun pad kruist. Pas door voortdurend vragen te stellen slagen ze er in de mensen die voor hen werken te begrijpen en uiteindelijk efficiënter te maken. Of, zoals een CEO zelf aangeeft: ‘Ik ben een student in de menselijke natuur’.

Door veldslagen gehard zelfvertrouwen
De capaciteit om met tegenslagen om te gaan. Sommige mensen omarmen moeilijkheden; ze houden ervan en hebben een uitzonderlijk palmares opgebouwd in het overwinnen van tegenslagen. Mocht er een test bestaan die deze kwaliteit bij een persoon naar voren zou brengen dan zou het een enorm succes zijn, maar de meeste bedrijven komen pas met hun problemen naar buiten eens het te laat is. ‘Goede mensen rekruteren blijft extreem moeilijk, want je kan nooit echt weten hoe iemand zal omgaan met een moeilijke situatie,’ zegt Jen Hsun Huang van Nvidia. De moeilijkheden die ze in het verleden overwonnen staan misschien niet in verhouding tot de moeilijkheden die nog moeten komen’. De beste CEOs zijn degenen die een probleem als hun eigendom gaan beschouwen en het niet loslaten vooraleer het opgelost is. Het is nooit iemand anders’ schuld. Ze hebben een positieve attitude naar het probleem toe en combineren dat met doelgericht werken en vastberadenheid.

Teamwijsheid
De beste CEO’s zijn meer dan teamspelers. Ze begrijpen hoe teams werken en hoe ze het meest uit een team kunnen halen. Net als sommigen straatwijs zijn, zijn anderen teamwijs. Dat betekent dat ze begrijpen wie er in het team moet zitten om te kunnen winnen en hoe die mensen kunnen worden samengebracht achter een en hetzelfde doel. Het is moelijk te weten te komen waarom mensen naar iemand luisteren en niet naar iemand anders die ogenschijnlijk over dezelfde kwaliteiten beschikt. Het impact dat iemand op een groep heeft is vooral af te leiden aan de reactie en de lichaamstaal van zijn ondergeschikten wanneer hij voor een groep spreekt. Maar degenen die echt succesvol zijn in het zakenleven zijn zij die begrepen hebben hoe ze mensen kunnen motiveren en mobiliseren die niet eens rechstreeks aan hen rapporteren.

Een focus op eenvoud
Er is een probleem binnen bedrijven. Alle CEO’s houden van korte en bondige presentaties die to the point zijn. Maar om een of andere reden denken managers dat ze betaald worden in verhouding tot de woorden die ze spreken. Lange powerpointpresentaties blijven ook vandaag nog de norm. Hoe komt het dat CEO’s hun managers niet duidelijk kunnen maken dat het anders moet? Er zijn een paar redenen:
1. Vele mensen hebben het moeilijk om zich beknopt uit te drukken.
2. Informatie betekende ooit macht, een voordeel dat in het internettijdperk is verdwenen omdat iedereen nu toegang heeft tot die informatie.
Microsoft is van het idee van lange presentaties afgestapt. CEO Steven Ballmer vraagt de presentaties op voorhand op, gaat er door en komt dan terug bij zijn managers met relevante vragen. Wanneer iemand met een idee komt, moet die dat eerst in maximaal 10 woorden kunnen samenvatten.

Onbevreesdheid
Voel je je comfortabel wanneer de situatie oncomfortabel is? Hou je van situaties waarin roadmap, noch kompas beschikbaar zijn? Wordt je zenuwachtig wanneer de zaken goed gaan? Ben je bereid verrassende carrièrewissels te maken om nieuwe vaardigheden aan te leren? Vormt een gebrek aan comfort net jouw comfortzone? Met andere woorden: ben je onbevreesd? Zie je nieuwe kansen, ook wanneer alles op wieltjes loopt? Dit soort mensen zal bewust een ogenschijnlijk vlot lopend scenario onderbreken om een nieuwe, beter situatie te doen ontstaan. Het gaat niet enkel om mensen die verandering omarmen, ze kunnen die verandering ook managen. Onbevreesdheid is net als de vier andere kerneigenschappen een attitude en ze kan dus worden aangeleerd. Wie de status quo onderbreekt, krijgt vele mensen tegen zich, tot die tegenstanders gaan beseffen dat die status quo is onderbroeken om een beter iets te creëren. Begin dus met het haten van status quo, want dat betekent achteruitgaan.

April 2011

Bron: https://www.express.be

Intrinsieke motivatie

Aan het eind van de jaren veertig van de vorige eeuw ontdekten Harry Harlow en Edward Deci het verschijnsel intrinsieke motivatie. Ze lieten jonge aapjes puzzels oplossen en kwamen tot de ontdekking dat de aapjes, nadat ze de puzzel hadden opgelost, gingen experimenteren of ze sneller of beter konden werken. Uit hun latere onderzoek is gebleken dat die intrinsieke motivatie bij uitdagende taken verdwijnt als er een materiële beloning tegenover komt te staan. Door die beloning gaan mensen denken dat de taak op zich niet voldoende belonend is, en zo verliezen ze hun belangstelling voor iets wat ze in eerste instantie heel leuk vonden. Dit geldt overigens niet bij routinematig of ongeschoold stukwerk, daarbij werkt beloning wel als stimulans.
Is het dan niet raar dat we in het tweede decennium van de 21e eeuw nog steeds denken dat topmanagers, die buitengewoon uitdagende opdrachten hebben, enorme bonussen moeten krijgen, terwijl wetenschappelijk is aangetoond dat die de intrinsieke motivatie laten verdwijnen? Het onderzoek van Harlow en Deci zou er eerder voor pleiten om die hoge bonussen te verdelen onder de mensen op de werkvloer die oninteressant, routinematig werk doen, want daar werkt een bonus wel. Harlow en Deci deden talloze experimenten over motivatie en publiceerden een aantal artikelen. Via Google Scholar kun je die gemakkelijk terugvinden.

PS
Interessant is natuurlijk de vraag of en hoe motivatie veranderd is vanaf de jaren veertig. Welke invloed hebben opvoeding, scholing, maatschappelijke ontwikkeling op motivatie en mn op de koppeling tussen motivatie en geld. Doen we nu op ons werk sowieso niets meer, als er geen duidelijke beloning tegenover staat? Of is er eigenlijk niet veel veranderd sinds die tijd? Als we nieuwe onderzoeken op dit gebied tegenkomen vind je die op deze pagina.

 

Coachen, inleven en de plek op de apenrots

Ook recent onderzoek (Social class, contextualism and empathic accuracy, Psychological Science, november 2010) laat zien dat je, als je hoger op de sociale ladder staat,
minder op anderen onder je op de sociale ladder let en je minder in die ander inleeft. Vanuit positie, macht en groepsgedrag gezien logisch. De laagste in rangorde let op de hogeren in rangorde, probeert die zo goed mogelijk ‘te lezen’. Dan weet je beter welk gedrag gewaardeerd wordt. Dat doe je om zoveel mogelijk in de gunst van de hoogsten in rang te komen. Zo stel je in elk geval je positie veilig en klim je eventueel op de ladder omhoog. Je kijkt dus veel meer ‘omhoog’ dan ‘omlaag’.

Voor een coachend leidinggevende is dat niet handig. Coachen gaat beter, levert meer op als je alert en gedetailleerd waarneemt en inlevende vragen stelt aan je gecoachte.
Ik vermoed dat het betekent dat je als leidinggevende regelmatig moet wisselen van positie op de apenrots. Soms bovenaan (neem het beoordelingsgesprek). Soms evenwaardig naast de ander (in je rol als coach). Tips om je coachrol te verstevigen:
1. wissel bewust en regelmatig van rol. Stap je afdeling binnen met de pet op van coach en kijk eens heel precies naar hoe iedereen er bij zit, met elkaar omgaat etc.
2. ben in je gesprekken met medewerkers helder over de positie die je inneemt in dat gesprek (coach, manager, leider, baas) en wat dat betekent voor hoe je het gesprek wilt voeren.
3. voer je coachgesprekken op een andere plek. Ga anders t.o.v. elkaar zitten. Geef het gesprek bij aanvang een andere sfeer zodat zowel jij als je medewerker gemakkelijker in het gesprek geraken.
4. laat een teamlid de rol van voorzitter (de baas over het groepsgesprek) hebben zodat je zelf goed kunt waarnemen. Dat geeft je nuttige informatie voor je coachgesprekken.
5. geef je medewerkers inzicht in waar je als leidinggevende op let en maak heldere afspraken (SMART) over waarop je beoordeelt. Dat geeft je medewerkers meer rust (zo hoeven ze minder op je te letten) zodat je zelf meer aan coachen toekomt.

Nieuwsgierig geworden naar onze aanpak van leiderschapsvraagstukken? Neem contact op via het mailblok rechts naast deze artikelen of neem contact op via deze pagina.