Teamcoaching: van missie, visie, stip op de horizon naar acties met resultaat

teamcoaching: van missie naar resultaat

Teamcoaching: van missie naar resultaat

Van elke professional vragen we tegenwoordig om na te denken over zijn/haar persoonlijke dromen, ambities en doelen. En dat te concretiseren, om te zetten in een actieplan en daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Als professional moet je daarbij ook nadenken over de doelen en dromen van de mensen uit je omgeving en hoe jouw ambities zich daartoe verhouden. Je acties uitvoeren, kijken of je resultaten boekt en eventueel je plannen bijsturen. Niks nieuws onder de zon. En al ingewikkeld genoeg terwijl het nog maar gaat om dromen, doelen, acties en resultaten van 1 persoon. Op deze pagina vind je meer info over het handvat: doelen – gedrag – support van Ben Tiggelaar.

Teamcoaching: van missie, visie, stip op de horizon naar strategie, acties en resultaat

Als team en als organisatie heb je ook doelen en ambities te realiseren. In het daarover nadenken, gesprekken voeren en keuzes maken, maken we gebruik van de welbekende stappen zoals die op de sheet hieronder staan. Die stappen klinken logisch en het lijkt bedrieglijk simpel. De praktijk leert dat het een ingewikkeld proces is.

teamcoaching: missie, visie, strategie, tactiek

teamcoaching: missie, visie, strategie, tactiek

Van stip op de horizon naar resultaat. Wat maakt het lastig?

Om te beginnen zijn het eigenlijk geen stappen maar is het een procesgang waarbij je van buiten naar binnen en weer terug kijkt, denkt & doet, waarbij je van ‘ambitie en doelen naar gedrag, structuur en middelen’ en van ‘de grote lijnen naar concreet hier en nu doen’ moet zien te komen. Bovendien zijn veel mensen bij betrokken en is veel dynamiek in de buitenwereld.

In zo’n procesgang kunnen dus gemakkelijk hiaten optreden.

Zo kwam ik in een week tijd drie keer de vraag tegen ‘hoe komen we van de stip op de horizon naar concrete acties?’. Dat uit zich in vragen als: ‘hoe krijgen we ons duurzaamheidsbeleid omgezet in passende keuzes in onze ruimtelijke projecten?’; ‘als we binnen ons budget toch klantgericht willen zijn, wat doen we dan wel en wat niet en wanneer is het eigenlijk goed genoeg?’; ‘als we vitaliteit en veiligheid in onze organisatie centraal zetten wat moeten we dan doen en laten; en welke consequenties heeft dat voor de kwaliteit en het werktempo?’.

Daar horen ook vragen bij als: Hoe weten we of we de goede keuzes maken? Hoe blijven we binnen ons budget? Hoe verhouden de keuzes die we daarin maken zich ten aanzien van onze andere doelen en verplichtingen? Kunnen we dat in een plan vastleggen? Hoe weten we of we vooruit gaan, is dat meetbaar?

De realiteit blijkt dus veel ingewikkelder dan het plan. Dat maakt het lastig. Je weet vaak vooraf niet goed (genoeg) wat acties opleveren. Hoe lastig de uitvoering van een actie kan zijn. Dat het vaak ook uitproberen is. Dat acties ook onverwachte positieve bijeffecten kunnen hebben. Of juist onverwachte negatieve. Dat je dus ook als je het niet goed kunt meten toch moet proberen. En daarna moet zien te achterhalen of je acties je ook de goede kant uit helpen…

Je zou de neiging kunnen hebben om er maar mee te stoppen en gewoon te doen wat zich in de waan van de dag voordoet. Maar ja, dan verlies je je grip op de organisatie en waar die heen beweegt…

Hoe ga je om met die lastige aspecten?

Om te beginnen kunt je gelukkig veel leren van anderen die een vergelijkbaar proces doen. Zeker als je bij een niet commerciële organisatie werkt, zou kijken in elkaars keuken een goede gewoonte moeten zijn. Niet omdat je op precies dezelfde manier hetzelfde gerecht moet koken. Maar wel omdat je er ideeën uit kunt halen die je in jouw keuken, met jouw koks en ingrediënten, voor jouw gasten wel kunt gebruiken. Je kunt er een missers mee voorkomen.

Managementonderzoeker Saras Sarasvathy interviewde ooit eens zeer ervaren, succesvolle ondernemers, om te achterhalen hoe zij hiermee omgingen. Wat ze hoorde was dat ze vooral ook ruimte maakten voor ‘acties’ door praktisch en pragmatisch om te gaan met de moeilijkheden die je bij ontwikkelen, innoveren en veranderen tegenkomt. Die ondernemers zagen welke kansen en mogelijkheden er waren, wisten wat ze wilde bereiken en gingen al lerend, vallend, opstaand en doorgaand aan de slag met de middelen en mogelijkheden die ze wel in huis hadden. Er was een plan op hoofdlijnen en vervolgens keken ze wie, waarmee en hoe zou kunnen starten. Door te doen en ervan te leren boekten ze progressie. En soms ook niet… Dan stopten ze en kozen ze een andere aanpak… Zonder elkaar af te straffen voor gemaakte fouten. In een artikel in ManagementTeam vind je meer informatie over de resultaten van haar onderzoek.

Op naar 2021?

In het najaar gaan (management)teams massaal aan de slag met het maken van de plannen voor 2020 en verder. Dan is het goed om in het achterhoofd te houden dat je er misschien niet te lang bij stil moet staan. Weten waar je zo ongeveer uit wil komen (de stip op de horizon), wat je zo ongeveer wil doen is misschien ook wel genoeg om aan de slag te gaan. Door te monitoren en te leren van de acties, kun je bijstellen, versnellen of vertragen. En zo kom je ook bij de stip op de horizon uit. Ongeveer dan… Omdat je weet dat fouten maken erbij hoort, kun je ook wat relaxter onderweg zijn, samen leren van de gemaakte fouten en samen genieten van verwachte en onverwachte successen.

Teamcoaching

Zoek je een ervaren teamcoach? Mail me via het contactvenster rechts, voor een kennismakingsgesprek.

Gisteren kreeg ik van Harold Koers en Lenie van der Horst, dit bericht op LinkedIn…

Wederom heeft Wilga mij positief verbaasd met haar talent om een managementteam een gezamenlijke stip op de horizon te laten formuleren! Chapeau! Wat onmogelijk leek, heeft zij gerealiseerd. Ik vind dat super !

Laat wat van je horen

*