Je zoekt een goede trainer of coach?

Waar moet je eigenlijk op letten als een goede trainer of coach zoekt?

een groen vinkje

een goede trainer|coach

Hieronder vind je de criteria die veel mensen (aldus Cedeo) gebruiken.

1. In welke branche is het opleidingsinstituut actief, heeft het al ervaring met het geven van trainingen in uw specifieke sector?

Wij hebben veel ervaring in de ingenieurswereld. We trainen en coachen ruim 18 jaar adviseurs, projectleiders, teams en leidinggevenden van ingenieursbureaus, waterschappen, ingenieursafdelingen van gemeenten. Bovendien werken we regelmatig met adviseurs in het onderwijs, werkend als intern adviseur bijvoorbeeld bij een ROC of als extern adviseur bij een onderwijsadviesbureau. Daarnaast trainen|coachen we in opdracht van Shift Consultants adviseurs en leidinggevenden in de zorg.

2. Wat verwacht het instituut van u en van uw management en organisatie?

We verwachten best veel:-). We verwachten veel van onszelf en onze deelnemers. Bijvoorbeeld dat ze actief oefenen, kritisch meedoen, cases en leervragen inbrengen. En dus verwachten ook veel van onze opdrachtgevers. Die moeten de ruimte maken om te leren en te oefenen. Wij geloven in ‘werkend leren’, in het direct verbinden van wat je leert aan je dagelijks werk, in leren van je werkervaringen. Daarom helpen intervisie, een interne coach, een maatje, opdrachten en projecten om in te oefenen, support van de leidinggevende enorm. Zo zorgen we er gezamenlijk voor dat deelnemers grote leersprongen kunnen maken. In de trainingen zelf gaan we uit van ‘ervaringsgericht leren’, al doende leren dus. Alle elementen van de leercirkel van KOLB: ervaren, reflecteren, abstraheren en experimenteren, zijn in onze trainingen terug te vinden. Zo zorgen wij ervoor dat deelnemers de gesprekssituaties beter doorzien en meer beïnvloedingstechnieken in huis hebben om in die situaties hun doelen te realiseren.

3. Is het instituut een kritische gesprekspartner?

Onze klanten waarderen ons om ons kritisch en inventief meedenken. Het gaat immers om het resultaat. En het gaat om mensen. Beide kun je niet belangrijk genoeg vinden. En dus is het belangrijk om altijd samen te blijven zoeken naar hoe je een leerdoel gemakkelijker of beter kunt realiseren. Wij kennen ons vak en onze opdrachtgevers kennen hun organisatie en mensen. En samen staan we sterker.

4. Zeker als het een langer opleidingstraject betreft, is het aan te raden om een pilottraining te volgen.

Coachgesprekken beginnen altijd met een gratis intakegesprek. Zo kun je kijken of er een klik is. Daarna is er regelmatig een evaluatiegesprek om de voortgang te bespreken. Trainingen beginnen vaak met een ‘proeftraining’. En natuurlijk evalueren we regelmatig de resultaten van onze trainingen. Zo kun je samen stap voor stap zorgen voor het optimale leertraject.

5. Trainers

Wij werken met zeer ervaren trainers en coaches. Op deze pagina kun je lezen wat onze opdrachtgevers van ons vinden. Of wat onze deelnemers van ons vinden. Of wat coachees van ons vinden.

Groeiende ongelijkheid komt door managers

Uit het Financieel Dagblad van 17 april 2016

Veel mensen hekelen de groeiende inkomensongelijkheid. Maar voordat we die rücksichtslos de kop indrukken is het goed om te weten waar die vandaan komt.

Als die inderdaad volgt uit kansenongelijkheid, zoals bijvoorbeeld Marcel Fratscher van de Duitse denktank DIW in het FD beweert, dan zullen overheden met spoed over de brug moeten komen met investeringen in onderwijs, kinderopvang en andere voorzieningen voor kansarme gezinnen en jongeren. Anders loopt het Wirtschaftswunder in Duitsland en andere westerse landen gauw ten einde.

Herverdeling
Maar als de inkomensongelijkheid volgt uit het feit dat we niet allemaal even productief zijn, wordt inperking van ongelijkheid een stuk duurder. Het belastinggeld dat nodig is voor herverdeling of investering in kansen, moet bij goed presterende personen en bedrijven vandaan komen. Dit ontmoedigt goed presteren. Waardoor er uiteindelijk minder welvaart zal zijn om te verdelen.

Nieuwe route naar ongelijkheid
Een aantal economen verkende de laatste jaren dat tweede argument. Zij namen hierbij een avontuurlijke route. De meeste economen nemen de weg van technologische vernieuwing. Deze bevoordeelt mensen met analytische vaardigheden. Die helpen je om computers en wat erop staat goed te benutten, waardoor je een van de mooie nieuwe baantjes krijgt. Analytisch minder onderlegde mensen moeten het doen met het afnemende werk dat rest.

Jae Song en anderen kronkelden langs bedrijven, productiviteit, personeelsbeleid en uiteindelijk managers. Want zij zijn medeplichtig aan de groeiende ongelijkheid.

Accountant en bakker
De onderzoeksroute van Song begint bij de constatering dat bedrijven niet allemaal even productief zijn. Een accountancybureau genereert meer economische waarde dan een bakker. Ook krijgt de ene bakker meer broodjes gebakken dan de andere, en weet het ene accountancybureau met eenzelfde aantal werknemers meer bedrijven te controleren dan het andere. Binnen een doorsnee – Amerikaanse – industrie zijn de 10% productiefste fabrieken twee keer zo productief als de 10% minst productieve.

Loonkloof
De productieve bedrijven betalen ook beter. Sterker nog, de toenemende inkomensongelijkheid komt de afgelopen dertig jaar, in de VS, voor een belangrijk deel doordat de loonkloof tussen bedrijven groeit. Binnen bedrijven nam de loonkloof tussen 1978 en 2012 nauwelijks toe, zolang je de ceo niet meetelt. Andere onderzoekers hadden al eens vergelijkbare resultaten gevonden voor Duitsland, Zweden en het VK.

Soort zoekt soort
Waardoor ontstaat die productiviteitskloof dan? De productieve bedrijven blijken steeds beter in staat om goed personeel aan zich te binden. De goede bedrijven halen steeds meer van de ‘negens’ binnen, de rommelaars blijven achter met de ‘zesjes’. Waardoor de productieve bedrijven nog productiever worden en de minder productieve almaar minder. Het gat tussen goede en slechte bedrijven wordt zo steeds groter.

Managers
En wie zitten er aan de knoppen in die bedrijven? Juist, de managers. Een van de economen waarmee Song samenwerkte, Nicholas Bloom, legt met anderen bloot welk stempel managers drukken op het personeelsbeleid en andere managementpraktijken die van invloed zijn op productiviteit.

Dat doen ze met gegevens van Duitse fabrieken. En ze vinden een hoofdrol voor managers. Goede managers blijken veel beter in staat om managementpraktijken te vertalen naar een goed bedrijfsresultaat. Ook werven en behouden ze goed personeel beter en betalen hun meer.

De groeiende loonkloof tussen bedrijven en dus mensen is deels op het conto te schrijven van managers. Zij doen hun werk zo goed dat er ongelijkheid van komt.

Verbod op effectief management
Wie ongelijkheid met wortel en al wil uitroeien, moet bij deze managers zijn. Je moet hen verbieden om bedrijven effectief te managen, en om goede mensen in dienst te nemen. Zodat goede bedrijven zich minder kunnen onderscheiden van slechte.

Niet blind veroordelen
Een ridicuul plan, nietwaar? Toch is dit de uitkomst van onderzoek naar de oorzaken van toenemende inkomensongelijkheid. Laten we die ongelijkheid dan ook niet blind veroordelen. Veel inkomensongelijkheid is de uitkomst van de productieve schifting van goede en slechte bedrijven. Daarvan kan uiteindelijk iedereen profiteren. Als de overheid gelijke kansen en sociale zekerheden blijft bieden, uiteraard.

Gelijn Werner is vak- en eindredacteur bij ESB. Voor het FD schrijft hij wekelijks over marktontwerp, economisch gedrag en digitale economie. Reageer via gelijn.werner@economie.nl of @gelijn_werner

De vraag is natuurlijk:

hoe is dat in uw bedrijf|organisatie? Zijn uw managers in staat de echt goede medewerkers te werven, te inspireren en dankzij interessant uitdagend werk en goede opleiding en coaching tot grote hoogte te laten stijgen? Zodat die hogere salarissen met gemak betaald kunnen worden! 

Je blijven ontwikkelen en zelfregie

Werknemers en werkgevers oneens over zelfregie

Werknemers en werkgevers kijken anders naar zelfregie rondom ontwikkeling. Werknemers zeggen er klaar voor te zijn, terwijl werkgevers beweren dat werknemers die ruimte niet nemen. Dit blijkt uit het jaarlijkse HR Benchmark-onderzoek van Raet onder ruim 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders) uit verschillende branches.
De Nederlandse werknemer wil steeds meer de regie over de eigen ontwikkeling. Maar liefst 75 procent vindt het belangrijk om zelf de regie te hebben over een persoonlijk ontwikkelprogramma. Maar slechts de helft (45 procent) ervaart voldoende ruimte en vrijheid om deze regie in de praktijk ook te nemen. Lees hier het hele artikel op P&O actueel.

Mijn reactie

Helemaal eens met het belang van ‘blijvend ontwikkelen’. En:

  • Mensen hebben van zichzelf een sterke neiging tot een hier & nu focus. Logisch. Dat we zover vooruit moeten kijken, is nog maar recent. Voor die tijd ging vooral over de boterham van vandaag en morgen. Leidinggevenden en HR hebben net zo goed last v.d. waan v.d. dag.
  • Het gedrag van mensen wordt sterk beïnvloed door de omgeving. Het eerste boek van Ben Tiggelaar (doen) is hier aan gewijd. Zelf helpen we op allerlei manieren in langere leertrajecten en bij persoonlijke coaching deelnemers steeds hun focus op het leren en ontwikkelen vast te houden. Soms in samenwerking met de LG|HR of interne coaches. En dat is en blijft belangrijk.
  • Soms is erg onduidelijk waar een vak of markt zich naar toe beweegt. En dan is het ook voor professionals lastig om daar goed op te anticiperen.
  • Als je als organisatie je geld verdient met de talenten, deskundigheid en ervaring van je professional zul je daar veel aandacht aan moeten blijven besteden. De marktomstandigheden en de organisatiecultuur moeten daar ook naar zijn. Probeer die dus steeds de gewenste kant uit te ontwikkelen.
  • Innovatie ontstaat uit een mix van (toekomstige en huidige) problemen en huidige kennis en kunde. Nieuwe inzichten (ik las…..) helpen om problemen op een nieuwe manier te lijf te gaan. Innovatie dus.

Senior medewerkers, vitaliteit en opleiden

Onderzoek van de Universiteit Maastricht laat zien dat opleidingen, ook voor senior medewerkers zinvol zijn (P&O actueel nieuwsbrief 9.2.15). Fijn. Eindelijk weer eens zichtbaar dat motivatie met de jaren niet verdwijnt. De drie intrinsieke basismotivaties: betrokkenheid, je competent weten, en invloed kunnen uitoefenen op je werk (autonomie) spelen op elke leeftijd. Dus zal de ene medewerker, ongeacht de leeftijd een opleiding zoeken en de ander (ongeacht de leeftijd) even minder of in de luwte willen werken. Het effect van de mogelijkheid voor opleidingen aan senioren bij de omgeving laat al zien dat het gaat om de motivatie ABC (van D. Pink): gezien worden, er toe doen, toegevoegde waarde kunnen leveren op je werk, tot je laatste werkdag. Het versterken van deze motivatie ABC, helpt ook je senior medewerker op vitaal te blijven.

Werknemers als ambassadeurs

K. Alfes e.a. onderzochten onder welke voorwaarden medewerkers zich als ambassadeur van het bedrijf gedragen. Mensen die zich ambassadeur van hun organisatie voelen, laten daarmee zien dat ze werken in een vitale organisatie. Hoe kun je je team|organisatie zo inrichten dat medewerkers graag en positief over hun bedrijf praten? Hieronder enkele aspecten uit zijn onderzoek:

  • Een werkomgeving die je stimuleert om te leren en samen te werken aan uitdagende opdrachten. Je doet werk en je draagt bij aan werk waar je trots op bent.
  • Oprechte aandacht en betrokkenheid van managers|directie en leidinggevenden is van groot belang. Luister naar mensen of het nou je medewerkers of je klanten zijn, neem ze serieus en doe iets met de ideeën, klachten of zorgen waarmee ze komen.
  • Zorg voor een open en veilige werksfeer. Kets de Vries (hoogleraar leiderschap) zei eens in een interview dat leiderschap een groep rust en veiligheid moet bieden. Mensen tegen elkaar zetten, je niet houden aan de afspraken, niets doen als er gedoe is in de groep…. vreet aan de energie en motivatie van je medewerkers.

Ook graag medewerkers als ambassadeurs? Ook graag een vitale organisatie? Laat je inspireren en doe mee met ons onderzoek.

drijfveren, talent, persoonlijkheid

They say a person needs just three things to be truly happy in this world:
someone to love, something to do, and something to hope for.”
 ― Tom Bodett

Hoe is dat vandaag voor jou? Wat drijft jou? Waar hoop jij op? Kun je je talenten en je persoonlijke kwaliteiten grotendeels kwijt in wat je doet?

Zou je wel eens willen weten wat je echte drijfveren en talenten zijn? Neem contact op met ons. Wij helpen je verder.

talent

Iedereen is een genie. Maar als je een vis beoordeelt op zijn vermogen om in bomen te klimmen, zal hij zijn hele leven geloven dat hij dom is. Albert Einstein.

Wat maakt jou tot een genie? Waarin liggen jouw talenten? Wat zijn jouw drijfveren die je keer op keer tot actie aanzetten? Wat zijn de krachtige kanten van jouw persoonlijkheid? Zorg dat je antwoorden op deze vragen hebt zodat je jouw unieke mix van drijfveren, talenten en persoonlijkheid keer op keer kunt inzetten voor de vraagstukken of problemen die je voor geschoteld krijgt.

Gratis tips en workshops

Wil je graag direct toepasbare tips voor je communicatie, persoonlijke effectiviteit en persoonlijke ontwikkeling?

Meld je dan via de button ‘gratis artikelen’  hierboven, aan voor onze gratis artikelen en workshops.

Een pleidooi voor werkend leren

Hallo Jessy. Ik denk graag publiekelijk met je mee. Toen ik – lang geleden – aan mijn HBO opleiding begon, was het baanperspectief riant. Ik studeerde met veel plezier maar ook met gevoel dat er banen voor mij waren. Helaas. Eenmaal klaar, was de arbeidsmarkt totaal veranderd. Dat gebeurt ook regelmatig in de techniek of in financiën. Want ook de techniek is een heel beweeglijk vakgebied. Wat je vandaag doet, is morgen verouderd.

Ik heb al eens eerder, in een artikel geschreven dat het volgens  mij veel handiger is om mensen een bredere basisopleiding over een thema te geven waarin ze ook leren om werkend te leren en dan het mastergedeelte werkend lerend in te vullen. Dat laatste moet en zal zich dan regelmatig herhalen omdat markten steeds in beweging zijn. Zelf vind ik dat ook leuk. Je leert regelmatig iets nieuws, moet andere talenten van jezelf inzetten etc. Zo ontwikkel je flexibele, veelzijdige mensen die niet voor een gat te vangen zijn.

MAAR. Het vraagt een heel andere manier van denken en kijken zowel binnen bedrijven als binnen opleidingsinstituten. Een bedrijf wil nu te vaak die ene techneut die precies kan wat ze binnen die functie nodig hebben. Nadenken over her-/bij-scholen is er niet bij. En natuurlijk vindt je die niet (altijd).

En scholen proberen in de spagaat zo goed mogelijk aan te bieden enerzijds waar studenten interesse in hebben en anderzijds waar de overheid/de arbeidsmarkt om vraagt. Maar wat blijft is dat er altijd een slecht te overziene periode zit tussen het begin van de studie en het moment waarop je een baan zoekt. Met alle gevolgen van dien. Daarom pleit ik voor een werkend lerend masterdeel.

Ik schreef dit als reactie op een blog op P&O actueel

 

Hoe denkstijl en taalgebruik veranderingen beinvloeden

Taalgebruik beïnvloedt succes organisatieverandering

Verbetertrajecten in organisaties kunnen succesvoller zijn als managers en medewerkers elkaars taalgebruik en cultuur beter leren begrijpen. Bedrijven kunnen dit stimuleren door meer dialoog en samenwerking tussen verschillende beroepsgroepen te organiseren. Ook opleidingen kunnen hieraan bijdragen door meer aandacht te besteden aan invalshoeken en denkwijzen uit andere vakgebieden. Dit concludeert Jos Pieterse in zijn proefschrift ‘Service Engineers in Change: Count your words’.

Verschillen in taalgebruik en cultuur
Verandertrajecten in organisaties die worden ingezet om vernieuwingen, besparingen en verbeteringen te realiseren, leveren vaak niet de vooraf beoogde resultaten op. Zo duren de trajecten meestal langer en zijn ze vaak kostbaarder. Dit lijkt nog meer te gelden voor traditionele bedrijven, zoals energieleveranciers en onderhoudsbedrijven waar veel technisch geschoolde medewerkers werken, zoals servicemonteurs. Jos Pieterse onderzocht de verschillen in taalgebruik en cultuur van servicemonteurs, managers en consultants die met elkaar een veranderingsproces doormaken. En hij onderzocht hoe deze verschillen het resultaat van de veranderingen beïnvloeden.

Behoefte aan detail
Volgens Pieterse hebben de verschillen in taal en cultuur grote invloed op het verloop en succes van het veranderingsproces. Managers hebben geleerd zich te richten op het behoud van overzicht en controle. In hun communicatie spreken zij daarom op hoofdlijnen en in abstracte termen over verbeteringen in de organisatie. Maar servicemonteurs zijn opgeleid in het realiseren van concrete oplossingen en hebben daarom behoefte aan achtergrond en detail. Zo is een term als ‘klantvriendelijker werken’ voor hen te globaal. In verandertrajecten vragen deze medewerkers dus soms uitgebreid naar het hoe en waarom van een verandering. Managers kunnen dit vaak niet goed plaatsen en zien de vragen als weerstand tegen de verandering.

Sociale vaardigheden
Om ervoor te zorgen dat verandertrajecten succesvol zijn, moeten organisaties er volgens Pieterse meer werk van maken dat managers en medewerkers elkaars taalgebruik begrijpen en de aannames doorzien die daaraan ten grondslag liggen. Dit kan door meer formeel en informeel overleg te organiseren tussen beroepsgroepen over hun doelstellingen en beweegredenen. Ook kunnen organisaties de samenwerking tussen beroepsgroepen stimuleren door de invoering van multidisciplinaire teams. Omdat de basis voor de denkwijze van een beroepsgroep wordt gelegd in de opleiding, zouden gespecialiseerde technische opleidingen meer aandacht moeten besteden aan de sociale vaardigheden van hun studenten en de invalshoeken van andere beroepsgroepen.

Bron: P&O actueel