Ingenieurs, samenwerken en conflicten

27 juni 2016

Ingenieurs, samenwerken en conflicten

Vanmorgen had ik (Wilga) een telefoongesprek met Angèle Steentjes. Ze schrijft artikelen voor o.a. Intermediair. Ze vroeg of ik wilde reageren op deze vraag:

‘Topprofessionals zoals medisch specialisten, advocaten en wetenschappers zijn experts op hun vakgebied, maar ook experts in ruzie maken. Waarom belanden deze hoog opgeleide professionals zo makkelijk in conflicten? Bij technische professionals als ingenieurs is dat veel minder. Is dat ook uw ervaring?’

conflicthantering 2

conflicthantering – ingenieurs 1

Ik moest daar natuurlijk over nadenken. Is het echt zo dat ingenieurs minder conflicten hebben? Of komen ze minder in het nieuws met hun conflicten? En als ingenieurs minder conflicten hebben, ligt dat dan aan de ingenieurs zelf en/of ligt het aan de omgeving waarin zij werken en hoe die omgeving naar hen kijkt en met hen omgaat? Zijn ze gewoon beter in samenwerken? Hebben ze minder ego? Helpt het dat je veelal projectmatig werken? Of dat hun organisaties geen maatschappen maar hiërarchisch aangestuurde bedrijven zijn?

Angèle gaat er een aantal mensen over interviewen. Vrijdag a.s. moet haar artikel ingeleverd zijn. Ik ben benieuwd naar het eindresultaat. Ik zal de link hieronder plaatsen. En er eventueel mijn reactie weer onder zetten.

Het artikel is geplaatst in intermediair. Je kunt het hier vinden.

Mijn aanvullingen over ‘ingenieurs en conflicten’

  1. Natuurlijk grijpen projectleiders wel eens in als er conflicten in een team zijn. Helaas wel vaak te laat. Conflicten, verschillen van mening, van werkstijl, van persoonlijkheid zijn onvermijdelijk in een team. Hoe eerder je onderling ongenoegen bij de kop pakt, hoe groter de kans dat je het nog op kunt lossen. Wij trainen projectleiders aan de hand van het conflicthanteringsmodel van Glasl, de Roos van Leary en Kilmann om (potentiële) conflicten te herkennen en te hanteren. Nog handiger is om de samenwerking en wat je daarin verwacht, nodig hebt, irriteert etc. vanaf de start van het project op de agenda te zetten.
  2. Selectie aan de poort qua persoonlijkheid (waarden en normen) gebeurt ook in technische omgevingen zelden. Je bent vaak al blij dat je een goede vakman|vakvrouw kunt vinden! Daarom is het gesprek over drijfveren (zie RealDrives), over waarden en normen, over samenwerken en de bijbehorende samenwerkingsafspraken juist zo belangrijk.
  3. leer als projectleider (of adviseur) op tijd conflicthaarden herkennen. Oefen in het met je team bespreken van de samenwerking, van onderlinge verschillen, van persoonlijke kwaliteiten en valkuilen. Realiseer je keer op keer dat jouw waarden en normen niet vanzelfsprekend zijn. En dat we allemaal leuke en minder handige eigenschappen hebben. Juist door die vanaf het begin af aan op tafel te hebben, zullen ze minder snel tot een hoog op lopend conflict leiden.

Zoek je hulp bij het begeleiden van je team in hun onderlinge samenwerking?

conflicthantering 4

conflicthantering – ingenieurs 2

Neem contact op met ons via het contactformulier rechts of bel Wilga Janssen via 06 55 79 78 32.

Aanvulling 2

Ik las onlangs het boek ‘Je werkt anders dan je denkt’ van Ellemers (hoogleraar sociale psychologie) en de Gilder (hoofddocent organisatiewetenschappen). Zij schrijven in hun boek het volgende over bovenstaand vraagstuk.

Als teamleden slechts een beetje van elkaar verschillen levert het vaak veel verwarring op omdat mensen dan niet goed snappen hoe de ander in elkaar zit waardoor ze zich minder snel een team voelen en hun team ook niet goed kunnen beschrijven. Mensen verwachten dat als de ander een zelfde studie en een zelfde vak heeft, dat die ander dan ook op je lijkt. Dat is v aak niet het geval. Dus kunnen de kleine verschillen een gemakkelijke bron van conflict zijn. Ik veronderstel dat dit in medische en juridische teams gemakkelijker een rol speelt dan in de projectteams van de ingenieurswereld.

Als teamleden duidelijk van elkaar verschillen, lukt het vaak wel om zich op het gezamenlijke doel te richten. Teamleden vinden het ook leuker om met elkaar samen te werken. Ze verwachten verschillen, vinden de verschillen minder erg (en logisch) waardoor iedereen zijn eigen unieke inbreng kan hebben en de samenwerking productiever is. Ze labelen hun team als: ‘wij zijn heel verschillend en kunnen elkaar goed aanvullen’. En ze voelen zich mede daardoor een team.

Verwachtingen spelen hierin een grote rol. Het sturen op die verwachtingen is een goede oplossing om mensen te helpen om met de verschillen in een team om te gaan.