Adviseurs opgelet… slecht nieuws

Ben je adviseur? En moet je ook slecht nieuws brengen?

adviesvaardigheden

Lees dan deze column van Ben Tiggelaar. En bedenk: of iets slecht nieuws is, bepaalt de ontvanger van de boodschap. Dus ook als jij denkt dat het wel meevalt, kan de ander nog steeds vinden dat het slecht nieuws is. Of tegenvalt. Of te kritisch is. Of…. in ander opzicht negatief afwijkt van de wensen, verlangens en belangen van de opdrachtgever. Slecht nieuws brengen, vraagt extra goede adviesvaardigheden.

In oude tijden was het in Griekenland blijkbaar gebruikelijk om de brenger van slecht nieuws (‘we hebben een oorlog verloren’) te onthoofden. Het slechte nieuws en de brenger (vaak een slaaf die er dagenlang voor gelopen had) waren een en hetzelfde.

Dat blijkt nog steeds zo te zijn. We zien de brenger van het slechte nieuws ook als de veroorzaker van het slechte nieuws. Dus daar sta je dan als adviseur. Heb je naar eer en geweten je best gedaan maar ja, jij bent toch de brenger van het slechte nieuws. En dus worden je oplossingen, tips, ideeën ook anders, minder welwillend beluisterd. Slecht nieuws moeten brengen, vraagt dus veel van je gespreksvaardigheden.

In de column vind je drie tips om hier zo goed mogelijk mee om te gaan. 

PS training of coaching adviesvaardigheden

Wil je leren om je adviesgesprekken zo goed mogelijk te voeren? Neem dan contact op met ons via het contactvenster rechts. We maken een training adviesvaardigheden op maat voor je of jullie.

Op deze pagina vind je een overzicht van allerlei artikelen, ook over adviesvaardigheden.

Op deze pagina vind je meer informatie over onze trainingen over adviesvaardigheden.

Adviesvaardigheden: hoe ga je om met knelpunten en dilemma’s in je rol?

Adviesvaardigheden    adviseursrol   vitaliteit    teamvitaliteit   spanningsvelden in je adviesrol

Knelpunten in je adviesrol

Gisteren werd ik gebeld door een HR adviseur uit ons netwerk. Of ze me een vraag voor mocht leggen. De vraag: ik moet een adviesrapport schrijven over de vitaliteit van de medewerkers in de organisatie en hoe we die vitaliteit kunnen verbeteren (als dat tenminste nodig is); hoe pak ik dat het handigst aan?.

Ze had met een doorsnede van de medewerkers gesprekken gevoerd over hun vitaliteit en vervolgens aan de hand daarvan een vitaliteitsvragenlijst gemaakt en rond gestuurd. De medewerkers konden de vitaliteitsvragenlijst anoniem beantwoorden en dat zorgde ervoor dat ze flink wat reacties had. In de resultaten zaten hele interessante dingen. Dus jeukte haar vingers om aan de slag te gaan. Maar ja. In deze organisatie zijn de leidinggevenden eerst en vooral verantwoordelijk en ben je als HRM-er ook echt een adviseur. Soms zelfs een adviseur op afstand.

Hoe zorg je er als adviseur voor dat leidinggevenden je advies gebruiken?

Deze HR adviseur snap dat ze even op haar handen moet gaan zitten en zich af moet vragen hoe ze de adviezen zo brengt dat leidinggevenden er mee aan de slag willen en kunnen. Dus moet ze zich afvragen:

  • voor wie schrijf ik dit adviesrapport? Waar zijn ze druk mee? Welke belangen, wensen en waarden hebben ze? En als het voor meerdere groepen (medewerkers, teamleiders, directeur) bedoeld is, zal ik dan voor elke groep een (deels) ander adviesrapport schrijven? En moet ik eigenlijk wel een rapport schrijven? Kan ik het niet op een andere manier doen die misschien ook wel beter beklijft bij die doelgroep?
  • wat is eigenlijk precies het doel? En van wie is dat doel? Van de directeur? Van de OR? Wie is je uiteindelijke opdrachtgever en wie is budgethouder? Hebben de andere betrokkenen dezelfde doelen of hebben ze andere belangen en hoe sluit ik daar precies bij aan?
  • Wat doe ik met mijn eigen overtuigingen en visie op vitaliteit? Waar en hoe kan ik die zo kwijt dat het helpt in het proces om vitaliteitsdoelen te bereiken? Per slot wil je jezelf als adviseur ook serieus nemen en ’s avonds in de spiegel aan kunnen kijken.

Hoe kleurt deze HRM adviseur haar adviesrol in?

adviesvaardigheden - 1

Adviesvaardigheden: nadenken over knelpunten en dilemma’s

Ze besloot om eerst met de oorspronkelijk opdrachtgever te gaan praten en met haar de belangrijkste resultaten van het onderzoek te bespreken. En haar te betrekken bij het in de organisatie bespreken van de resultaten en bij het werken aan het verbeteren van de vitaliteit van medewerkers. Zelf dacht ze aan interactieve workshops, aan het beter benutten van ervaring en deskundigheid van sommige medewerkers (er waren wel 5 mensen die in hun vrije tijd sportinstructeur waren!), en ook aan haar eigen sportervaring. En aan klein beginnen om vervolgens een sneeuwbaleffect te realiseren.

Helemaal op haar handen zitten was lastig. Dus ging er vanmorgen een mailtje uit: wie wil er met mij op maandagavond een hardloopgroepje beginnen. Ik ken zelf een ervaren instructeur die ons wil begeleiden. Ik heb zelf nog nooit aan hardlopen gedaan maar ik wil graag mijn conditie verbeteren….. En wordt de droppot een fruitschaal.

Herkenbaar vanuit je eigen rol als adviseur?

In elk adviestraject zitten spanningsvelden, dilemma’s en knelpunten

Ik noem er drie:

  • vaak zijn er meerdere betrokkenen die allemaal zo hun eigen belangen, stokpaardjes en waarden hebben waar je een weg in moet zien te vinden.
  • je wilt je eigen expertise kwijt want daarom ben je gevraagd maar het moet wel aansluiten bij gedachten, ervaringen en overtuigingen van je opdrachtgever(s).
  • een goede relatie is de basis voor een goed advies maar je hebt ook de ruimte nodig om kritische vragen en out of the box ideeën in te kunnen brengen.

Het begin van een adviestraject

Veel van de knelpunten, dilemma’s en spanningsvelden zijn in het begin van een adviesvraag al duidelijk. Op zijn minst is duidelijk dat ze er aan komen. Het is (soms) lastig maar wel belangrijk om meteen in het begin ook te bespreken hoe je de samenwerking adviseur & opdrachtgever ziet en vorm wilt geven; wat jullie willen doen bij mogelijke knelpunten en spanningsvelden; hoe jullie elkaar informeren over voortgang en ontwikkelingen in de omgeving. Zo trek je samen op. Omdat je samen werkt aan eenzelfde doel.

In onze trainingen in adviesvaardigheden besteden we hier uitgebreid aandacht aan.

Wil je graag een beter adviseur worden? Je adviesvaardigheden verbeteren?

Neem contact op met ons via het contactvenster rechts of via 06 55 79 78 32. Wij helpen je met training en persoonlijke coaching in adviesvaardigheden om een invloedrijker adviseur te worden.

Delen?

Vind je dit artikel interessant voor je relaties? Je kunt het via de social media buttons links, delen met je netwerk.

Meer lezen?

Op deze pagina vind je een overzicht van al onze artikelen.

En hier kun je je inschrijven om gratis elke maand een artikel van onze hand in je mailbox te ontvangen.

Hoe versterk je samenwerken in een egocentrische omgeving?

Egocentrisme   individualisme  narcisme   teambuilding   samenwerken   teamspirit

Egocentrisme, eigendunk en narcisme rukken op. 

Aldus Jan Derksen, hoogleraar  psychodiagnostiek in Nijmegen in een interview in de Volkskrant. Hij bedoelt daarmee dat in onze Westerse samenleving de nadruk steeds meer ligt op  ‘ik’  en steeds minder op ‘wij’.  Een nadruk op ‘ik’ zorgt in zijn ogen voor zowel positieve resultaten als negatieve resultaten.

Effecten van egocentrisme, eigendunk en narcisme

Als positief resultaat noemt hij dadendrang, ondernemendheid en creativiteit. De wil dus om je ‘ik’ ook waar te maken. Je zelf te profileren en positioneren.  Succesvol willen zijn.

Als negatief resultaat geeft hij aan dat onderzoek laat zien dat mensen eigengereider, kritischer en meer egocentrisch zijn geworden. Derksen verwacht dat het harder gaat botsen tussen mensen. Mijn belang versus jouw belang.

Herkenbaar?

Effecten op samenwerken

Tegelijkertijd verwachten we in organisaties dat mensen samenwerken in teams, vakgroepen, projectteams en netwerken. Samenwerken, vooral als dat intensief is, betekent juist dat je ook bereid moet zijn om je ‘ik’ in toom te houden. En zelfs dat je je ‘ego’ wat inperkt ten behoeve van het werk van je collega’s.

samenwerken teambuilding teamspirit

samenwerking team verbeteren

Samenwerken vraagt nog al wat qua gedrag:

  • Voorrang geven aan de gezamenlijke doelen
  • Je houden aan de afspraken
  • Je werk zo doen dat je collega’s er ook profijt van hebben
  • Zorgen voor een optimale communicatie tussen de teamgenoten en met de buitenwereld

Om mensen die opgroeien en werken in een samenleving met een sterke ‘ik’ focus te laten samenwerken, vraagt extra inspanning. Teambuilding en teamcoaching – zeker als het gaat om zelfsturende|samensturende teams – zijn nodig om de teamleden te helpen om hun samenwerking keer op keer te verbeteren.

Effecten op teambuilding

De focus van teambuilding verlegt zich door deze ontwikkelingen. Teambuilding gaat nu ook over het balanceren tussen ‘ik’ en ‘wij’ gedrag. Teambuilding gaat dan enerzijds over het ruimte geven aan teamleden zodat zich kunnen profileren en positioneren. En anderzijds over optimaal samenwerken ten behoeve van de gezamenlijke doelen.  In een team zal een teamcultuur moeten ontstaan die ruimte geeft aan beide belangen|behoeften zonder dat een van de twee de overhand krijgt. Hiervoor is een regelmatig open en eerlijk gesprek over ik-gedrag en wij-gedrag nodig. En heldere haalbare afspraken die recht doen aan beide belangen en posities. Niet eenvoudig.

Zelf zie ik beide invalshoeken en de spanning daartussen ook in ons werk steeds terug komen in de vragen van projectleiders en adviseurs. Enerzijds trainen en coachen we teams en leidinggevenden in het met meer plezier en resultaat samenwerken. Anderzijds helpen we hen in het versterken van hun persoonlijke invloed, in het strategisch handelen en effectief communiceren zonder dat ze de broodnodige samenwerking met collega’s en klanten verliezen.

Effecten op teamleden en leidinggevenden

Teamleden zullen zelf moeten leren om te gaan met de spanningen die horen bij het balanceren tussen ‘ik’ en ‘wij’. Spanningen in henzelf en spanningen tussen de teamleden. Hun vaardigheden om om te gaan met interne en externe conflicten zal moeten groeien.

We moeten daar niet alleen in de teambuilding oog voor hebben. Leidinggevenden zullen ook in de begeleiding van medewerkers zorgvuldig moeten kijken naar ruimte voor profilering en positionering én naar ruimte voor samenwerken. In de resultaatafspraken zullen beide onderwerpen terug moeten komen. Zorg er voor dat de afspraken niet al te zeer met elkaar zijn verweven omdat je daarmee de kans op spanning in het team vergroot.

Leidinggevenden zullen ook vaker te maken krijgen met conflicten tussen medewerkers. Ze zullen moeten leren om als conflictcoach op te treden of er snel genoeg een conflictcoach van buiten het team (HR?) bij te betrekken.

En jij?

Eens? Hoe kijk jij hier tegen aan? Laat het mij weten.

Wil je graag weten hoe wij in onze teamcoaching |teambuilding werken aan het balanceren tussen belangen? En omgaan met conflicten? Neem dan contact op met Wilga Janssen via het contactformulier rechts.

Vind je dit een interessant artikel om te delen met je netwerk? Dat kan via de buttons links.