Groeiende ongelijkheid komt door managers

Uit het Financieel Dagblad van 17 april 2016

Veel mensen hekelen de groeiende inkomensongelijkheid. Maar voordat we die rücksichtslos de kop indrukken is het goed om te weten waar die vandaan komt.

Als die inderdaad volgt uit kansenongelijkheid, zoals bijvoorbeeld Marcel Fratscher van de Duitse denktank DIW in het FD beweert, dan zullen overheden met spoed over de brug moeten komen met investeringen in onderwijs, kinderopvang en andere voorzieningen voor kansarme gezinnen en jongeren. Anders loopt het Wirtschaftswunder in Duitsland en andere westerse landen gauw ten einde.

Herverdeling
Maar als de inkomensongelijkheid volgt uit het feit dat we niet allemaal even productief zijn, wordt inperking van ongelijkheid een stuk duurder. Het belastinggeld dat nodig is voor herverdeling of investering in kansen, moet bij goed presterende personen en bedrijven vandaan komen. Dit ontmoedigt goed presteren. Waardoor er uiteindelijk minder welvaart zal zijn om te verdelen.

Nieuwe route naar ongelijkheid
Een aantal economen verkende de laatste jaren dat tweede argument. Zij namen hierbij een avontuurlijke route. De meeste economen nemen de weg van technologische vernieuwing. Deze bevoordeelt mensen met analytische vaardigheden. Die helpen je om computers en wat erop staat goed te benutten, waardoor je een van de mooie nieuwe baantjes krijgt. Analytisch minder onderlegde mensen moeten het doen met het afnemende werk dat rest.

Jae Song en anderen kronkelden langs bedrijven, productiviteit, personeelsbeleid en uiteindelijk managers. Want zij zijn medeplichtig aan de groeiende ongelijkheid.

Accountant en bakker
De onderzoeksroute van Song begint bij de constatering dat bedrijven niet allemaal even productief zijn. Een accountancybureau genereert meer economische waarde dan een bakker. Ook krijgt de ene bakker meer broodjes gebakken dan de andere, en weet het ene accountancybureau met eenzelfde aantal werknemers meer bedrijven te controleren dan het andere. Binnen een doorsnee – Amerikaanse – industrie zijn de 10% productiefste fabrieken twee keer zo productief als de 10% minst productieve.

Loonkloof
De productieve bedrijven betalen ook beter. Sterker nog, de toenemende inkomensongelijkheid komt de afgelopen dertig jaar, in de VS, voor een belangrijk deel doordat de loonkloof tussen bedrijven groeit. Binnen bedrijven nam de loonkloof tussen 1978 en 2012 nauwelijks toe, zolang je de ceo niet meetelt. Andere onderzoekers hadden al eens vergelijkbare resultaten gevonden voor Duitsland, Zweden en het VK.

Soort zoekt soort
Waardoor ontstaat die productiviteitskloof dan? De productieve bedrijven blijken steeds beter in staat om goed personeel aan zich te binden. De goede bedrijven halen steeds meer van de ‘negens’ binnen, de rommelaars blijven achter met de ‘zesjes’. Waardoor de productieve bedrijven nog productiever worden en de minder productieve almaar minder. Het gat tussen goede en slechte bedrijven wordt zo steeds groter.

Managers
En wie zitten er aan de knoppen in die bedrijven? Juist, de managers. Een van de economen waarmee Song samenwerkte, Nicholas Bloom, legt met anderen bloot welk stempel managers drukken op het personeelsbeleid en andere managementpraktijken die van invloed zijn op productiviteit.

Dat doen ze met gegevens van Duitse fabrieken. En ze vinden een hoofdrol voor managers. Goede managers blijken veel beter in staat om managementpraktijken te vertalen naar een goed bedrijfsresultaat. Ook werven en behouden ze goed personeel beter en betalen hun meer.

De groeiende loonkloof tussen bedrijven en dus mensen is deels op het conto te schrijven van managers. Zij doen hun werk zo goed dat er ongelijkheid van komt.

Verbod op effectief management
Wie ongelijkheid met wortel en al wil uitroeien, moet bij deze managers zijn. Je moet hen verbieden om bedrijven effectief te managen, en om goede mensen in dienst te nemen. Zodat goede bedrijven zich minder kunnen onderscheiden van slechte.

Niet blind veroordelen
Een ridicuul plan, nietwaar? Toch is dit de uitkomst van onderzoek naar de oorzaken van toenemende inkomensongelijkheid. Laten we die ongelijkheid dan ook niet blind veroordelen. Veel inkomensongelijkheid is de uitkomst van de productieve schifting van goede en slechte bedrijven. Daarvan kan uiteindelijk iedereen profiteren. Als de overheid gelijke kansen en sociale zekerheden blijft bieden, uiteraard.

Gelijn Werner is vak- en eindredacteur bij ESB. Voor het FD schrijft hij wekelijks over marktontwerp, economisch gedrag en digitale economie. Reageer via gelijn.werner@economie.nl of @gelijn_werner

De vraag is natuurlijk:

hoe is dat in uw bedrijf|organisatie? Zijn uw managers in staat de echt goede medewerkers te werven, te inspireren en dankzij interessant uitdagend werk en goede opleiding en coaching tot grote hoogte te laten stijgen? Zodat die hogere salarissen met gemak betaald kunnen worden! 

De invloed van geloof en de invloed van organisatiecultuur

Vandaag (11.2.2016) verhalen zowel de Volkskrant als Trouw over een onderzoek van de Canadese antropoloog Benjamin Purzycki in Nature. Het onderzoek gaat over het effect van geloof op het sociale handelen. De korte versie: geloven in een straffende god, zorgt ervoor dat mensen goedgeefser zijn aan geloofsgenoten in den vreemde.

Wat heeft dat te maken met organisatiecultuur?

Het onderzoek laat zien dat gedrag van mensen sterk beïnvloed wordt door de waarden en normen van hun omgeving. Voor werknemers is de organisatie met haar cultuur, haar waarden en normen voor het grootste gedeelte van de tijd hun omgeving. Het doet er dus toe welke waarden en normen je in de organisatie hanteert. En welke waarden en normen je als leiders van de organisatie voor leeft.

Hoe weet je welke cultuur je team of je organisatie kenmerkt?
Hoe weet je welke waarden en normen je zelf uitzendt?
Hoe krijg je verandering in de cultuur van je team of organisatie?

Wij maken bij cultuurvraagstukken o.a. gebruik van het cultuurmodel van Quinn, van de vitaliteitsaanjager en van modellen over beïnvloeding zoals het model van Cialdini.

Geïnteresseerd?

Ben je geïnteresseerd en zou je graag meer willen weten wat wij voor je kunnen doen? Neem dan contact op met Wilga Janssen via het contactformulier hiernaast of via 06 55 79 78 32

Je blijven ontwikkelen en zelfregie

Werknemers en werkgevers oneens over zelfregie

Werknemers en werkgevers kijken anders naar zelfregie rondom ontwikkeling. Werknemers zeggen er klaar voor te zijn, terwijl werkgevers beweren dat werknemers die ruimte niet nemen. Dit blijkt uit het jaarlijkse HR Benchmark-onderzoek van Raet onder ruim 1700 respondenten (werknemers, HR-managers en bestuurders) uit verschillende branches.
De Nederlandse werknemer wil steeds meer de regie over de eigen ontwikkeling. Maar liefst 75 procent vindt het belangrijk om zelf de regie te hebben over een persoonlijk ontwikkelprogramma. Maar slechts de helft (45 procent) ervaart voldoende ruimte en vrijheid om deze regie in de praktijk ook te nemen. Lees hier het hele artikel op P&O actueel.

Mijn reactie

Helemaal eens met het belang van ‘blijvend ontwikkelen’. En:

  • Mensen hebben van zichzelf een sterke neiging tot een hier & nu focus. Logisch. Dat we zover vooruit moeten kijken, is nog maar recent. Voor die tijd ging vooral over de boterham van vandaag en morgen. Leidinggevenden en HR hebben net zo goed last v.d. waan v.d. dag.
  • Het gedrag van mensen wordt sterk beïnvloed door de omgeving. Het eerste boek van Ben Tiggelaar (doen) is hier aan gewijd. Zelf helpen we op allerlei manieren in langere leertrajecten en bij persoonlijke coaching deelnemers steeds hun focus op het leren en ontwikkelen vast te houden. Soms in samenwerking met de LG|HR of interne coaches. En dat is en blijft belangrijk.
  • Soms is erg onduidelijk waar een vak of markt zich naar toe beweegt. En dan is het ook voor professionals lastig om daar goed op te anticiperen.
  • Als je als organisatie je geld verdient met de talenten, deskundigheid en ervaring van je professional zul je daar veel aandacht aan moeten blijven besteden. De marktomstandigheden en de organisatiecultuur moeten daar ook naar zijn. Probeer die dus steeds de gewenste kant uit te ontwikkelen.
  • Innovatie ontstaat uit een mix van (toekomstige en huidige) problemen en huidige kennis en kunde. Nieuwe inzichten (ik las…..) helpen om problemen op een nieuwe manier te lijf te gaan. Innovatie dus.

ESF subsidie 2015 voor duurzame inzetbaarheid

Mensen willen en moeten steeds langer doorwerken en de gemiddelde leeftijd op de werkvloer stijgt. Ook het aantal 45+ vrouwen op de werkvloer stijgt. Tegelijkertijd vragen economische en technologische ontwikkelingen wendbaarheid van organisaties. Bedrijven en organisaties die werk maken van de gezondheid, betrokkenheid en ontwikkeling van hun medewerkers, plukken daar vaak direct de vruchten van. Het zorgt voor meer werkplezier, minder ziekteverzuim en een hogere arbeidsproductiviteit.

Dit ESF-thema richt zich op de bevordering van duurzame inzetbaarheid. Duurzaam inzetbaar zijn werknemers die nu en in de toekomst gezond, gemotiveerd, competent en productief aan het werk kunnen zijn.

Duurzame inzetbaarheid vraagt om vitale medewerkers. Daarom hebben wij in 2014 een vitaliteitsaanpak ontwikkeld. Op deze pagina vind je hierover meer informatie.

Duurzame organisaties hebben niet alleen vitale medewerkers nodig. Die vitale medewerkers moeten samen (kunnen) werken in vitale teams. Daarvoor hebben we een teamvitaliteitsmodel en aanpak ontwikkeld. Op deze pagina vind je meer informatie.

De subsidie kan aangevraagd worden vanaf 19 oktober tot 13 november 2015. Wie het eerst komt die het eerst maalt. U kunt max. € 10.000,- subsidie ontvangen waarbij de kosten voor een traject ‘duurzame inzetbaarheid’ 50 – 50 verdeeld worden.

Neem contact met Wilga Janssen via het contactformulier hiernaast of via 0655797832, als je graag meer wilt weten over de subsidie en onze aanpak.

Senior medewerkers, vitaliteit en opleiden

Onderzoek van de Universiteit Maastricht laat zien dat opleidingen, ook voor senior medewerkers zinvol zijn (P&O actueel nieuwsbrief 9.2.15). Fijn. Eindelijk weer eens zichtbaar dat motivatie met de jaren niet verdwijnt. De drie intrinsieke basismotivaties: betrokkenheid, je competent weten, en invloed kunnen uitoefenen op je werk (autonomie) spelen op elke leeftijd. Dus zal de ene medewerker, ongeacht de leeftijd een opleiding zoeken en de ander (ongeacht de leeftijd) even minder of in de luwte willen werken. Het effect van de mogelijkheid voor opleidingen aan senioren bij de omgeving laat al zien dat het gaat om de motivatie ABC (van D. Pink): gezien worden, er toe doen, toegevoegde waarde kunnen leveren op je werk, tot je laatste werkdag. Het versterken van deze motivatie ABC, helpt ook je senior medewerker op vitaal te blijven.

vitale organisaties

Vitale mensen, vitale teams, vitale organisaties. Samen zijn de basis voor wendbare organisaties. Vitaliteit helpt om oog te houden voor ontwikkelingen en veranderingen in de buitenwereld. En om deze ontwikkelingen en veranderingen te koppelen aan de kennis, kunde en kracht van medewerkers, teams en organisatie. Zo ontstaat de verbetering en vernieuwing die nodig is om in een dynamische omgeving succesvol te blijven.

vitale organisaties | vitale teams

Wil je vitale teams en een vitale organisatie?
Wil je beter inzicht in de aspecten die daartoe leiden?

Doe dan mee aan ons onderzoek zodat je gebruik kunt maken van de onderzoeksresultaten.

Interesse? Hier lees je meer.